Johnson Acero aceleró su proceso de reconversión frente a los vertiginosos cambios de la macro nacional, en medio de una apertura económica que pone en jaque a las industrias. A mayor competencia, diversidad de productos y calidades y una demanda cada vez más acotada, la empresa de Paraná invierte en un nuevo proceso de diseño personalizado que implica significativos cambios en todas las áreas de ambas unidades de negocio, bachas y amoblamientos.
Gustavo Curi, gerente Comercial de la compañía, destacó que se encuentran en un “año de transición”, que implica “inversiones millonarias en las líneas de eficiencia y de cambio” que resultan transversales a todas las áreas. La implementación de un nuevo proceso de trabajo requiere no sólo de tecnología, sino de mayor profesionalización adaptada al cliente. “Es transformación, un cambio de órbita, la necesidad de repensarnos y la empresa está preparada para eso”, valoró, en diálogo con DOS FLORINES.
Johnson Acero cuenta con dos plantas de producción de 60.000 metros cuadrados en total y genera casi 500 empleos de forma directa. Al mismo tiempo, la red de showrooms alcanza las 42 tiendas, con un despliegue comercial que exige adaptarse a las infinitas demandas de un target exigente. De todas maneras, Curi remarca que la internacionalización de la marca desde hace muchos años les permite enfrentarse a estos desafíos, además de la premisa de no competir por precio.
Desafío: adaptación
—¿Qué acciones está realizando Johnson Acero frente a un mercado cada vez más complejo, impactado por el cambio de políticas económicas?
—En todas las reuniones internas hablamos de cambios de paradigma, de transformaciones y de la necesidad de repensarnos. Con esos tres títulos que luego desarrollamos, es una muestra de cómo ha cambiado todo. Los cambios han venido desde la matriz económica y política y desde el mercado. En años anteriores los cambios iban desde la industria al mercado; ahora es al revés. Han sido cambios transversales a rubros y a muchísimas industrias. En el caso nuestro, son cambios transversales tanto en la unidad de negocios de amoblamientos como en la unidad de negocios de piletas y mesadas.
—¿Les resulta difícil adecuarse a este escenario de fuerte apertura económica?
—El hecho de que estemos hace 20 años en Uruguay y 15 años en Chile 15 de forma estable y permanente, hace que estemos acostumbrados a competir con el mundo. Argentina estaba cerrada. El mercado de Chile es muy competitivo, con poca industria del mueble; con franquicias instaladas en Santiago de muebles italianos, españoles y brasileros de muy buen nivel con los que competimos. Estamos en Montevideo y en Punta del Este y competimos. Eso te va dando una gimnasia que, cuando avizoramos el cambio de gobierno, sabíamos que iba a llegar gradualmente.
—¿Por qué gradual?
—Todavía estamos en un proceso donde la curva está subiendo, ya que se están importando muchísimas cosas; en algunos aspectos bastante indiscriminadas en función de una política industrial. Creo que luego viene un periodo donde va bajando esa curva, se va mesetando y quizás muchos importadores que hoy traen un container, ven que no es redituable. En ese proceso estamos más entrenados.
Proceso de diseño personalizado
—¿Cómo impactan esos cambios hoy en la demanda de la industria del mueble?
—En la industria del mueble, con muchos años de inflación y de pérdida de poder adquisitivo, hubo un descenso social muy claro en Argentina. Mucha gente perdió poder de compra y ha llevado a que no tengan posibilidades de adquirir productos premium. Argentina quedó cara en dólares, hubo inflación en dólares y aparece la distorsión de los precios relativos, que llevará un tiempo sanear. Frente a ello, la empresa empezó fuertemente a hacer cambios, desde los softwares de venta, el esquema productivo, los ERP de producción; el sistema en general.
—Ese es el proceso de adaptación que la empresa está implementando…
—Esas son las líneas de eficiencia y de cambio con inversiones millonarias en todo. La estamos implementando este año. Por eso le llamamos el año de transición. En el canal de muebles, vamos a tener todos esos cambios implementados en el segundo semestre. Un nuevo software de diseño va a permitir a los vendedores de las tiendas un esquema de diseño personalizado. Salimos de un esquema más modular para ir a un proceso personalizado.
—¿Los clientes lo demandan?
—El segmento medio-alto y alto en la Argentina, normalmente delega en un arquitecto o interiorista la refacción o construcción de su casa. Los espacios más determinantes en una casa son la cocina, el living y el baño. Por lo tanto, el diseño llega a la tienda y a Johnson ya predefinido y preestablecido por ese interiorista, que es un experto y que al igual que nosotros viaja, mira revistas, accede a información y, por lo tanto, te va demandando esa personalización. El segmento medio trabajaba más sobre una modulación más estándar. Ese porcentaje de ventas se ha reducido. Por lo tanto, nuestra fábrica necesita una reconversión.
—¿Qué implica la reconversión de una fábrica?
—La reconversión no es solamente en cuanto a la maquinaria, que Johnson ya las tiene, sino al proceso y a la modalidad que parte desde cómo vendo hasta cómo ingresa ese pedido y cómo se hace toda la trazabilidad.
—Ir hacia un esquema personalizado es totalmente transversal a todas las áreas.
—Exactamente. Y eso demanda uno de los núcleos fundamentales en la historia de Johnson, que es la diferenciación. Nunca hemos competido por precio. La estrategia de esta empresa ha sido base del éxito de su fundador y de la dirección de Antonio Caramagna que fueron personas brillantes. Ellos definieron que podías crecer por costo o por diferenciación, y optaron por crecer por diferenciación. Tanto Polo Senger como Antonio decían siempre que si vas por la variable de precio, alguien va a vender más barato.
Profesionalización y tecnología
—Justamente, la variable precio es la que hoy la gente mira y más ante la oleada importadora. Ir por la diferenciación, te pone otras exigencias.
—Exactamente. Por eso nuestra política ha sido siempre esa y hemos competido en los mercados externos. Nos está yendo muy bien en Uruguay y bien en Chile. Por lo tanto, en la Argentina somos exitosos y no lo vamos a cambiar. Eso significa que todos esos cambios transversales te van subiendo de órbita y que tengamos que mejorar en la cantidad de profesionales. Tenemos actualmente 55 profesionales universitarios, que representan más del 10% de la dotación. Es un índice buenísimo y te eleva el perfil y la exigencia. Trasladamos esa exigencia a toda nuestra red de tiendas, que son proyectos unipersonales donde su titular y sus vendedores tienen que ser arquitectos y diseñadores, porque los que tienen en frente son esos diseñadores informados y los tenés que atender y asesorar. Es transformación, un cambio de órbita, la necesidad de repensarnos y la empresa está preparada para eso. Nos está yendo bastante bien.
—¿Cómo se complementan con la tecnología para atender a esta transformación? ¿Están aplicando IA?
—En 2025 se hicieron compras de maquinaria específica que van a empezar a llegar este año, para ir produciendo y cambiando ese perfil de producción. A eso se adicionan los softwares. La otra pata es la capacitación de nuestros equipos. Empezamos en octubre cursos de inteligencia artificial con nuestra propia área de sistema. Además, estamos detectando en todas las áreas los procesos que podemos mejorar y ya se está aplicando inteligencia específica. La inteligencia artificial es una herramienta que mejora y optimiza los procesos. Por lo tanto, sigue siendo el factor humano el que da ese plus a un proceso que antes llevaba más tiempo. La IA te lo optimiza y te hace un avance para obtener conclusiones más rápidas. Tenemos muy buena recepción de parte de toda la gente.
—El personal sabe que es un desafío de aprendizaje.
—Es un gran desafío. En lo personal lo estoy usando muchísimo como optimización de procesos y para ayudar a pensar, para luego tomar las decisiones en equipo. Es una gran ayuda.
—Luego del proceso de transición, ¿hacia dónde avanza la empresa en el futuro?
—En ambas unidades de negocio, nuestro norte está basado en aquellos núcleos que siempre nos hicieron exitosos: tecnología aplicada, calidad de producto y garantía. La garantía es fundamental, porque hoy se ven productos que se venden en plataformas, como el caso de piletas de acero con garantía de dos o tres meses, para comprar y tirar mañana. Ahí se ve la variable precio, pero con calidades de acero que no trabajamos.
—¿De cuánto tiempo es la garantía de la compañía?
—Nuestros productos tienen garantías en bachas de cinco años y estamos analizando extenderla porque el producto prácticamente es de por vida. Por ello, trabajamos fuertemente con nuestros equipos, con los vendedores y con las redes sociales a través del área de marketing, basados en esos núcleos: producto, tecnología, servicio, garantía y postventa.
—¿Con esos pilares es que competirán y fortalecerán a futuro la presencia en el segmento específico?
—Estamos en un proceso de enamoramiento y lo vemos en Chile y Uruguay. La gente se ve abierta a un montón de productos, sean de muy buena calidad, regular y mala como pasa en todos los países del mundo. La gente se ve muy atraída porque ve que es mucho más barato, pero luego tiene el inconveniente de que no tiene garantía, no tiene postventa y lo tiene que tirar el día siguiente. En Johnson no nos vamos a alejar de nuestros fundamentos. En el canal de muebles, es un proceso que vamos a llevar adelante en el segundo semestre, de implementar el nuevo software de venta que le va a dar a los vendedores la posibilidad de diseñar con total libertad bajo ciertos parámetros y de tener un proceso mucho más rápido de presupuestación y de confección del pedido. Ese pedido va a ingresar acá, va a tener un proceso también mucho más rápido de concreción y vamos a poder ingresar en otros sectores de la casa. El objetivo es, a ese segmento medio alto y alto, venderle no solamente la cocina, sino el quincho, el lavadero, la sala de estar, el baño. Vamos hacia ese esquema.
Locales de Johnson, con nueva imagen
Johnson Acero desplegó una red de locales de venta en todo el país que le permite exhibir sus productos y recepcionar las diversas demandas. Son 42 tiendas en Argentina, con recientes aperturas como Pinamar y Bariloche.
Bajo ese esquema, la empresa tiene previsto para junio la apertura de una tienda en Palermo, de la mano de un distribuidor. Se trata de una de las zonas ABC1 de Buenos Aires donde aún no estaban presentes y permitirá poner en marcha la nueva matriz de producto.
“Creo que va a ser un salto de imagen en cuanto al formato y a los productos que vamos a ofrecer y lanzar”, señaló Curi, quien valoró el aporte de los profesionales de diseño para poner a punto el showroom.
